Arbejdslivet har været under pres i mere end et år med coronapandemi. Her efter sommerferien er de fleste medarbejdere på tværs af brancher tilbage på kontorerne. Men hvordan kan lederne sørge for at stimulere det sociale sammenhold, der har lidt under hjemmearbejde og virtuelle møder? Og hvorfor er fællesskabsfølelsen på en arbejdsplads vigtig?
Af Laura Bisted Jacobsen, Børsen
Sommeren går på hæld, og mange ledere og medarbejdere, der har været helt eller delvist hjemsendt i halvandet år, kan nu vende tilbage til arbejdspladsen. Men hvad er det for en virkelighed, de vender tilbage til, nu hvor fysiske møder igen afløser de virtuelle? Kan lederne regne med, at medarbejderne lydløst genoptager det fællesskab, der var på arbejdspladsen før corona? Og hvad med nye medarbejdere, der slet ikke har mødt deres kolleger, hvordan skal de integreres i arbejdskulturen?
”Både ledere og medarbejdere har trukket sig, mens de har været hjemsendte. Der er sket en fragmentering af fællesskabet, hvor mange har fundet sin egen struktur og sine egne rutiner for, hvordan man arbejder og hvornår,” forklarer Katrine Bastian, der er erhvervspsykolog og chefkonsulent i Lead.
Hun taler i øjeblikket med mange ledere om, hvordan tiden efter coronapandemien skal organiseres – for både at sikre medarbejdernes trivsel og virksomhedernes vækst.
”Lederne blev kastet hovedkulds ud i distanceledelse i marts 2020. Og fragmenteringen på arbejdspladsen har betydet, at medarbejderne ikke på samme måde har tænkt hinanden ind i opgaveløsning. De uformelle relationsdannelser, samarbejder og måder, vi er sammen på, forsvandt, mens vi sad hver for sig,” siger Katrine Bastian, der også kalder de uformelle relationer på en arbejdsplads for ’den naturlige lim’, der binder en virksomhed sammen.
Struktur har for mange ledere været svaret på det opløste fællesskab, forklarer erhvervspsykologen. Faste morgenmøder på Teams, formaliseret samarbejde omkring projekter, tydelig og formel kommunikation. Og for langt de fleste medarbejdere og ledere har hverdagen på hjemmekontoret fungeret, og opgaverne er blevet løst.
”Den fleksibilitet, der er fulgt med hjemmearbejdet, kan vi lære noget af. Men mange har manglet de uformelle rammer,” siger hun.
Så hvad skal lederne gøre nu?
Mens arbejdspladserne fyldes op igen, plexiglasafskærmningen tages ned, og hver stol rundt om mødebordet igen må benyttes, skal lederne have is i maven, forklarer Katrine Bastian. For medarbejderne skal nok lade paraderne falde og vende sig mod hinanden igen, det ligger i vores menneskelige natur. Men processen kan hjælpes på vej, og lederne skal have øje for de gruppedynamikker, der sættes i sving.
Katrine Bastian har to råd til ledere i forbindelse med gruppedynamik og opbygning af fællesskabskultur på bagkant af corona. Dels skal lederne skabe struktur for samarbejdet, f.eks. ved at igangsætte sparringsgrupper blandt medarbejderne, hvor de mødes i en time og drøfter arbejdsopgaver.
”På den måde får medarbejderne både inspiration fra hinanden og viden om, hvad hinanden sidder og arbejder med. Medarbejderne kobler sig så at sige på hinanden igen. Og på den måde kan struktur skabe kultur,” siger hun og fortsætter:
”Mit andet råd er, at lederne sikrer, der er tid og ressourcer til de mere uformelle sociale fællesskaber, som fælles morgenmad og frokost eller et arrangement ude af huset. For de relationsbånd, der skal bindes igen, de kræver, at der er tid til det, så man ikke nødvendigvis kun bliver kastet ud i sin egen opgaveløsning,” siger Katrine Bastian.
Artikel fortsætter under billede
Reboarding af gamle og nye medarbejdere
Og hvad med nye medarbejdere, der måske aldrig har været fysisk på arbejdspladsen før nu? Hvordan får lederne dem med ombord, så de trives og bidrager til fællesskabet og forretningen? Katrine Bastian mener, nye og gamle medarbejdere kan rystes sammen i en såkaldt reboarding-proces, hvor man sammen reflekterer over den nyligt overståede krise.
”Når en arbejdsplads har været igennem en krise, vil jeg altid anbefale, at lederne faciliterer meningsskabende dialoger, hvor de sammen med medarbejderne stopper op og gør status – lige fryser billedet et øjeblik – og reflekterer over, hvad der er gået godt og mindre godt i den foregående periode,” siger hun.
Både ledere samt nye og gamle medarbejdere kan få stor gavn af sådan en proces, hvor virksomhedens udfordringer og styrker italesættes.
”Møderne skal ikke handle om skyld og skam, men mere være fælles erfaringsopsamling, hvor man sammen kan kigge frem og tale om, hvad medarbejderne gerne vil holde fast i, og hvad de måske skal lægge fra sig og holde op med. Det giver noget fællesskab, at vi kigger fremad sammen – og nye medarbejdere får pludselig set og hørt, hvad det er for en arbejdsplads, de er havnet i. Det vil jeg klart anbefale,” siger Katrine Bastian.
Derfor er fællesskabet vigtigt
Men hvad er det så der sker, når vi er fysisk sammen på en arbejdsplads eller på kursus ude af huset? Hvorfor er pauserne og den famøse snak ved kaffeautomaten så vigtig? Katrine Bastian peger på et begreb, der hedder psykologisk sikkerhed, der er blevet forsket i i de sidste 30 år, men har vundet indpas i erhvervspsykologien i de seneste 10. Især den amerikanske professor Amy Edmundson arbejder med begrebet.
”Amy Edmundsons forskning viser, at hvis man på en arbejdsplads kender hinanden bare lidt dybere end kun den overfladiske samarbejdsrelation, har man en større tillid til hinanden, tør diskutere med hinanden, og det udmønter sig i opgaveløsning og udvikling – og derfor også i virksomhedens resultater,” siger hun.
Derfor er de sociale relationer vigtige. Det er lettere og mere trygt at vise, hvem man er fagligt – både på godt og ondt – når man har tillid til hinanden. Og tilliden opbygges f.eks. når vi hyggesnakker over frokosten, er på teambuilding ude af huset eller deler en fredagsøl.
”Når jeg taler med ledere, der har svært ved at se værdien i de sociale arrangementer, og som undrer sig over, at de skal sætte ressourcer af til det. Så forklarer jeg, at den uformelle dialog giver grobund for den faglige, og det er uvurderligt for opgaveløsningen. Samtidig har vi en tese om, at psykologisk sikkerhed fordrer et mere afstressende arbejdsmiljø med lavere sygefravær, og så er vi jo ude i en helt anden type værdiskabelse, der kan ses direkte på bundlinjen,” siger Katrine Bastian.
